Планирование EBITDA

Относительно недавно в число KPI заведующих вошел такой показатель, как выполнение плана по EBITDA. Мотивировано это было тем, что показатель более прозрачный и прогнозируемый, по сравнению с долей затрат в обороте, которая оценивалась ранее. Действительно, ежемесячно поступают к нам данные о результатах аптеки, фактических показателях, которые мы согласовываем или оспариваем. Однако мне не понятно, как формируется план и почему нас не привлекают к его утверждению? Конкретно у меня вызывают вопросы, как формируются планы по показателям "% наценки", "Ретробонусы ТТ", "Списание недостач по инвентаризации в рамках лимитов".
Считаю, что эффективно управлять можно тем, что поддается планированию. А так приходится ознакамливаться с планами тогда, когда уже известны фактические показатели.

Добрый день, Дмитрий!
Спасибо, за то что активно участвуете в жизни Компании, Ваши вопросы не только полезны другим сотрудникам, но и позволяют выявить системные проблемы, решения которых необходимо для всех ТТ.
Относительно вопроса по KPI заведующих совместно с Финансовым Департаментом будет подготовлен ответ, который будет размещен на форуме.
"Далі буде",
Беркман Ольга

Хотелось бы тоже поучаствовать в обсуждении этого вопроса. В свете последних изменений в ценообразовании, на которые зав. аптекой никак не влияют ( снижение цен, изменении их, соотвественно не выполнение плана по наценке ) Почему зав. аптекой должны своей зарплатой отвечать за ценовую политику компании? Заведующая из регионов, делая план 500-600 тыс может получить зарплату 3800 ( выполнение плана менее 85%, EBITDA 20% премиальной части) т.е. 150 долл. Это при ответственности за сохранение мат. ценностей, людей, т/об и массы наших корпоративных требований - аттестаций , КРМ и т.д. и по 30-40 писем в день с заданиями.
Вопрос - какая должна быть текучесть кадров среди зав.аптек, чтобы были пересмотрены тарифные сетки и КРІ зав.аптек? Какая была текучесть первостольников, когда им отменили штрафы за тайного покупателя? При такой заработной плате ( пусть даже 4500тыс) теряется всякая мотивация в работе и самоуважение , как к специалисту, которого ценят. Раньше наша сеть была конкурентноспособной ,но постепенно за последний год мы переходим в категорию самой непривлекательной в плане зар.платы и нагрузки сети. Мы любим свои аптеки и много сил вложили в их развитие и хотелось бы , чтобы меры были приняты,до того, как " посыпятся" кадры и конкуренты получат хорошо обученный персонал.

Я никак не прокомментирую замечание Ирины на счет оплаты труда: в Киеве ситуация несколько иная, а в ТС регионов я не погружался
Что касается EBITDA, то обращу внимание на её ЛИНЕЙНОЕ влияние на нашу мотивацию. Этим показателем мы реально можем управлять. Тем более, что планирование наценки проводится помесячно и на неё влияет текущее ценовое позиционирование компании. Естественно, что годовые планы по наценке (тем более, по проценту наценки) аптеки вряд ли смогут выполнить, но месячные от годовых отличаются существенно, реагируя на текущие особенности: снижение группы как отдельной аптеки по наценке, так и всей сети в целом.
EBITDA - показатель результирующий, многофакторный. По сути, это наиболее ценный показатель качества работы зав. аптеки и его влияние, на мой взгляд, должно сохраняться. Рассмотрите обратную стороны медали - при перевыполнении EBITDA вы увеличите размер мотивации по этому показателю также в линейной пропорции.

Добрый день Уважаемые коллеги!
Тут честно говоря нечего и добавить, Дима в полной мере на все ответил.

Ирина, если у Вас остаются вопросы по мотивации и как ею управлять, Вы можете обратиться к аналитику Операционного департамента, с удовольствием ответим на все вопросы. Так же глубокой информацией владеет и ваш Региональный менеджер, в обязанности которого и входит разъяснение персоналу какие показатели влияют на мотивацию и как ими управлять.
Хорошего дня!